擬定「策略或方針」??

擬定「策略或方針」可運用USED技巧來提出解決方案，USED是下列四個方向的重點縮寫，分別是：

• 如何善用每個優勢？                  How can we Use each Strength？
• 如何停止（減抑）每個劣勢？ How can we Stop each Weakness？
• 如何成就（把握）每個機會？ How can we Exploit each Opportunity？
• 如何抵禦（防衛）每個威脅？ How can we Defend against each Threat？

SWOT分析--主要目的

SWOT分析主要是針對企業內部優勢與劣勢，同時也可以分析個人的自我競爭力，以及外部環境的機會與威脅來進行分析，是企業管理中相當有名的策略規劃工具。而所謂SWOT分析，依字拆開來各自所代表的意義如下：

Strength：優勢
Weakness：劣勢
Opportunity：機會
Threat：威脅

其中優勢與劣勢乃指企業組織本身內部條件的優點與弱點，包括技術、設備、組織、人力、制度、儀器…等等。

機會指有利或説明企業組織達成目標的外在環境因素，威脅則是指阻礙企業組織發展的外在環境因素；包括經濟、消費者、法律文化、社會大眾、政治情勢變化、天災、傳染疫情…等。

SWOT分析除了可以增進企業瞭解自身的優勢與有利機會，同時也進一步使企業注意到本身的弱點與所面對的威脅，藉由SWOT分析的結果，訂定方針以充分掌握機會（O）、運用組織的優勢（S），化解威脅（T）、並矯正劣勢（W），以達成企業組織的使命與目標。

也就是說藉由「知己知彼」，並掌握大環境趨勢變化，督促企業在既有的基礎上，正視本身的短處與面臨的潛在危機，加以改進與補強，以強化企業之競爭優勢。

五力分析

五力分析將產業結構簡單呈現為五種作用力，分別為：

1. Threat of New Entrants（新加入廠商威脅力量）
2. Threat of Substitute Products or Services（替代品威脅力量）
3. Bargaining Power of Buyers（買方議價力量）
4. Bargaining Power of Suppliers（供應商議價力量）與
5. Rivalry Among Existing Firms（產業現有廠商競爭程度）。

之後再根據作用力的強弱以決定產業競爭程度、廠商定位與獲利高低；這樣簡單明瞭的產業結構，對我們從事分析十分有幫助。

Michael Porter 的「競爭策略」

1996年，麥可‧波特（Michael Porter）在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表〈策略是什麼？〉（What is Strategy?）一文，提出影響管理學界與企業界的突破性觀念。他認為，企業的主要目標是達成良好績效，而經營效能和競爭策略是達成優良績效的要件。

經營效能是指，你和競爭者做同樣的事情，但是你想辦法做得比他好。你和競爭者有同樣的目標，但是你之所以超越競爭者，可能是因為你有較好的電腦系統、機器設備或管理能力。
雖然經營效能包含效率，但並不限於效率，而是泛指任何能讓企業更充分利用投入要素（input）的實務做法，例如減少產品瑕疵，或更快速地開發更好的產品。1980年代時，日本企業在生產技術上超越其他國家，貨品能夠大量傾銷美國，就是因為日本製的產品有較高的品質和較低的價格。

但波特指出，經營效能並非長久之計，你可能可以在短期內維持競爭優勢，但是當你不具備這項優勢時，你就落後了，因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。

換言之，單靠改善經營效能還不夠，當各家企業模仿彼此在改善品質、生產周期或供應商關係等做法時，競爭模式會趨於一致，競爭到最後，就沒有所謂的贏家。

這就是波特所說的「競爭合流」（competitive convergence；或稱為「競爭整合」），意即大家都朝同樣的方向競爭，結果大家所提供的產品及服務都沒什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，最後通盤皆輸。

什麼是競爭策略？波特認為，「就是大家都朝不同的方向上競爭，你選擇你自己的目標，和自己競爭，而別人選擇他們的目標，和他們自己競爭。」
競爭策略的核心思想，就是要創造一個別人無可取代的地位，並且懂得做取捨（trade-off）、設定限制（了解何者可為，何者不可為）、選擇要跑的路程，根據自己在所屬產業的位置，量身訂做出一整套活動。另一方面，企業還要執行與競爭者不同的活動，或以不同的方式執行與競爭者類似的活動。

BCG 矩陣分析概念介紹

BCG matrix矩陣分析最早是由Boston Consulting Group用來分析一個公司的產品組合。X軸是市佔率，Y軸是市場成長率。依據企業所處的地位（相對市場占有率以及市場增長率）可以採取不同的戰略。

如果一個產品位在左下角，是一個金牛產品，應可收割成果。

如果一個產品位在左上角，為一個明日之星產品，應投入最多的資源且獲得最多的回報。

若是右上角是有待觀察的產品，如果能夠提高市佔率，有機會變成下一個明星產品。

反之，有可能變成狗級產品。右下角的是狗級產品，不應該投入新的資源；如果是賠錢的產品，應儘早結束。

• 搖錢金牛（Cash Cows）是指擁有高市場佔有率及低預期增長的業務。顧名思義，這類業務通常都為公司帶來比維持業務所需還要多的現金收入。它們通常都被認為是穩定和沉悶的，所屬市場已經成熟，但所有企業都想擁有的龍頭業務。因為投資在這類業務並不會大量增加收入，所以企業都只會對這些業務維持最基本的開支。
• 狗（Dogs），或稱寵物（Pets），是指擁有低市場佔有率及低預期增長的業務。這類業務通常只能維持收支平衡。雖然這些業務可能實際上協助其他業務，但從會計角度來看，因為這類業務未能為公司帶來可觀的收入，所以對公司來說是沒有用處的。而且，這些業務降低了公司的資產回報率（Return on Assets，ROA）。資產回報率是投資者分析一家公司是否管理良好的一個重要數據。因此，從此角度來看，這類業務應該被售出。
• 問號（Question Marks），或稱問題兒童（Problem Child）也有人稱之為野貓（Wild Cat），是指面向高增長的市場但市場佔有率低的業務。由於業務面向高增長的市場，故需要公司大量的投資。但因為市場佔有率低，這類業務未能為公司帶來可觀的收入，結果出現大筆現金淨支出。這類業務有潛質為公司帶來客觀的收入──在增加市場佔有率後，這些業務將會變成在「星」區域的業務，並在市場成熟後轉為「搖錢母牛」區域的業務。但如業務經營多年都未能成為市場領導者，則會變成在「狗」區域的業務。因此，對這些業務投放資源前，必先對它們小心分析，以確定業務值得投資。
• 明日之星（Stars）是指面向高增長的市場而市場佔有率高的業務。這些業務均被期望成為公司未來的龍頭業務──即在「搖錢母牛」區域的業務。雖然這些業務需要投放更多的金錢以維持市場領導者地位，但若能達到此目的，這些投資都是值得的──若能維持市場領導者地位，當市場轉趨成熟時，「星」區域的業務就會變為「搖錢母牛」區的業務。否則，「星」區的業務就會逐漸移向「狗」區域。

當一個行業及其市場轉趨成熟的時候，所有公司在該行業的業務將會變成「搖錢母牛」或「狗」區域的業務。大部分的業務的生命週期都是自「問號」區域開始，然後移向「星」區域。當市場增長放緩時候，則會移向「搖錢母牛」區域。最終則會移向「狗」區域，並完成一個生命週期。

甚麼是「策略」？

Wikipedia定義策略為「為達到特定目標所進行之長程行動方案規劃，且策略與戰術或行動有所不同（A strategy is a long term plan of action designed to achieve a particular goal, as differentiated from tactics or immediate actions with resources at hand.）」

Porter 將策略定義為：「企業的競爭策略是企業在產業中取得較佳的地位，所採取的攻擊性或防禦性行動」。

無論是Wikipedia或Porter的定義，都指出「策略」具有行動面，都是為達成「目標」所需採取的「行動」。但為了分析與理解上的方便與連續性，傾向於將策略定義為：「方針」與「行動方案」的綜合體，也就是說：「策略」是為達成特定目標，所擬訂與規劃執行之「方針」與「行動方案」。

會如此定義，是因為在做SWOT分析時，一般人常將SWOT分析後所得的（SO）強化策略、（WO）改進策略、（ST）監控策略、（WT）避免策略等當作行動方案的層次，而沒有展開到企業或部門單位「具體可行」的層次。所以傾向於將（SO）、（WO）、（ST）、（WT）視之為「方針」，而這些「方針」還需要展開到具體可行的「行動方案」。譬如說「降低成品不良品率5%」看似很具體，但展到各部門如何執行？因為它牽涉到（INPUT）、（PROCESS）與（OUTPUT）。所以就必須展開到（INPUT）如何降低不良率、（PROCESS）如何降低不良率與（OUTPUT）如何降低不良率？（INPUT）如何降低不良率？就要先分析INPUT的哪些項目是造成PROCESS與OUTPUT不良之主因？哪些進料須提高抽檢率或全檢？哪些進料供應商要做到不良率0.001ppm以下，若未達標準，供應商應負何種損失賠償？展開到這樣，才說是可執行之「行動方案」。

策略與目標設定是相互的，先有目標設定，後有因應策略。換言之，策略即是為達此特定目標，所擬訂與規劃執行的方針與行動方案。所以明確性先談願景、使命，再談策略；策略是達成願景、使命與短、中、長程目標的執行方針與行動方案。

SWOT ??

每一企業不管規模大小，在經營者心中一般均會有一「藍圖規劃」，這規劃或隱或顯，或有具體陳述，或是概略描繪，但在經營者心中一定有一「藍圖規劃」。
今天，這個企業呈現什麼樣的規模、狀態與特色？將來，你希望這個企業發展成什麼樣子？如果要朝這個理想，現在、今天這個企業應該採取什麼行動，做哪些取捨，才可以朝向未來理想的樣子？為此，你必須構思很多策略方案，來讓企業從現在這樣，變成未來理想的樣子。
所以事業藍圖規劃都會需要對大環境變化的分析（例如政治、社會、人文、律法或科技的變化與影響），對市場與客戶需求變化的掌握，瞭解整體產業趨勢可能的走向，瞭解競爭者與潛在競爭者、瞭解上、下游供應商或通路，才能把未來的藍圖規劃做一較具體的鋪陳。而能這樣的分析、瞭解、掌握，常用的工具之一就是SWOT分析。

SWOT分析

• SWOT （或稱TOWS ）是優勢(Strengths) 、劣勢(Weaknesses) 、機會(Opportunities)、威脅(Threats)的縮寫。
• 評估組織策略、內部能力（優勢和劣勢）和外部可能情況（機會和威脅）之間的配合調適程度。

SWOT的意義

• Strengths：讓企業能比同業更具競爭力的因素，是企業在執行或資源上所具備優於對手的獨特利益。
• Weaknesses：組織相較於競爭者而言，不擅長或欠缺的能力或資源。
• Opportunities：任何組織環境中有利於現況或未來展望的因素。
• Threats：任何組織環境中不利於現況或未來情勢、可能傷害或威脅其競爭能力的因素。

基本原理

• SWOT是完整組織情勢分析(situation analysis)的一部分。
• SWOT分析應用一般性的架構來瞭解和管理組織營運的環境。
• SWOT分析的價值在於它是一種以直覺揭示組織各類豐富資訊和資料的方法。

優勢與長處

• SWOT分析可以廣泛應用。
• SWOT分析具備簡單特性，可以快速列出組織和外部環境配適的關鍵因素。
• SWOT分析可以既快速又有某種程度效力地完成。
• SWOT分析可以成為一種有效的團隊建構方法。
• SWOT分析可以就為什麼某些組織可以成功地實踐它們的策略提供深入的見解。

應用流程

• 描述產業環境。
• 確認影響產業外部的因素。
• 預測與評估未來的外部因素。
• 檢視產業內部的優勢與弱勢。
• 利用SWOT分析架構研擬可行策略。
• 進行策略選擇。

SWOT 策略配對表